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LA STRATEGIE DE L’OFFRE
par Maurice Catalan Président de l'U.N.E.C.
La crise de 2008 est d’une importance comparable à celle de 1929 ; montée rapide du chômage, effondrement des Bourses, le système financier mondial est dans un équilibre précaire avec, malgré une première purge, des risques induits encore considérables.
L’économie mondiale en forte récession globale en 2009, hormis les grands Pays et Continents émergents (Chine, Inde, Brésil) devrait difficilement s’en extraire en 2010.
Les signes de reprise très vite annoncés se révèlent être en fait des petits épiphénomènes puisque fruits de l’imagination des leaders politiques, pour éloigner la pensée des citoyens de cette crise qui est née d’un « emballement économique » bien avant 2008 et qui va se poursuivre encore durant plusieurs années, avec quelques courtes périodes d’optimisme qui auront pour effet de rassurer et de permettre le renouvellement des mandats électifs.
Cette crise d’origine économique est devenue une crise financière, crise de la mondialisation et de l’endettement, liées à un libre échange débridé et un surendettement fou.
Les années 1990 et 2000 ont vu les échanges internationaux se développer à un rythme effréné, rendant mondiales les comparaisons de coûts de main-d’œuvre, de capital et ou d’énergie ; des Pays antérieurement émergents sont devenus des concurrents redoutables pour l’Europe et les Etats-Unis.
Cette mondialisation effrénée a bénéficié aux grandes entreprises transnationales telles Nike, Apple, Dell….capables de faire payer cher une offre valorisée par le client final, car produite dans des Pays à bas coûts. Elle a bénéficié à des Pays il y a peu qualifiés d’émergents comme l’Inde et la Chine, qui ont de ce fait accumulé d’énormes excédents commerciaux, sous évaluant leur monnaie et se dotant d’une importante et performante base industrielle et d’un trésor de guerre considérable.
Conséquences de cet état de fait :
- Blocage sur les salaires dans les Pays occidentaux et réduction du pouvoir d’achat
- Chômage dans les Pays occidentaux à cause d’une délocalisation trop rapide
- Explosion du coût des matières premières et de l’énergie du fait de l’industrialisation de la Chine et de l’Inde
- Fuite en avant et surendettement
Les agents financiers après avoir prêté de façon inconsidérée aux particuliers et aux entreprises, ont découpé, packagé, titrisé, revendu, assuré ces « créances pourries » dans le monde entier.
Le surendettement érigé en système et qui avait été le moteur fou de la croissance des années 2000, a ainsi diffusé comme une épidémie dans le monde entier, apportant avec lui la récession.
La crise a rendu le consommateur plus circonspect ; Internet lui a fourni les moyens de sa prudence (comparaisons, meilleur discernement pour choisir…)
La réalité de l’offre devient la clé du succès sortant de son travestissement au travers d’un marketing habile.
Ainsi, dans cette période de crise, le seul recours des entreprises dont l’offre est médiocre ou trop chère, est l’Etat (aides directes ou déguisées qui camouflent le manque de pertinence de l’offre en gémissant sur l’impact de la crise ou protègent et tentent de perpétuer une situation de monopole ou une rente de situation).
Si l’on écarte le recours à l’Etat, la vraie réponse à la crise est la pertinence et la maîtrise de l’offre. L’alignement proactif de l’offre sur les réels besoins du marché devient crucial pour le succès de l’entreprise en période de crise ; elle devrait être au cœur des disciplines de management qui dans la plupart des cas, actuellement, ne font qu’effleurer la problématique de l’offre.
La comptabilité, la finance et le contrôle de gestion constatent les résultats de l’offre mais ne contribuent en rien à l’optimiser ; la production s’intéresse aux usines et à leur gestion beaucoup plus qu’aux produits ; même le markéting l’une des disciplines les plus récentes se concentre surtout sur la demande et comment la manipuler. Dans les 4 P du markéting mix le P du produit a toujours été le parent pauvre.
L’absence de l’offre est particulièrement choquante dans les disciplines stratégiques qui se polarisent sur la concurrence et comment y faire face, plutôt que sur l’offre et comment l’optimiser. L’objectif de la stratégie qui est de créer une rentabilité élevée et durable devrait se souvenir qu’elle dépend de la pertinence de l’offre et de l’efficacité de sa production.
L’offre doit être au cœur de la stratégie de l’entreprise et il faut pour cela que les théoriciens de la stratégie cessent de s’inspirer de la stratégie militaire en temps de guerre et ne plus considérer les concurrents comme des ennemis à éliminer alors qu’ils peuvent entrer dans des stratégies de coexistence, coopération, alliance voire neutralité et au-delà des alliés (exemple de Sega et Nitendo)
C’est l’erreur commise par certains grands cabinets de conseil qui préconisent des stratégies de taille comme panacée (cas Général Motors) c’est aussi plus récemment l’approche de PORTER qui reste centrée sur la concurrence et non sur l’offre et le marché.
Une entreprise ce sont des employés, des dirigeants, des actifs, de la propriété industrielle et immatérielle, des ressources financières, des actionnaires…mais pour le monde extérieur c’est avant tout une offre ; c’est son offre qui lie l’entreprise au marché, qui définit son chiffre d’affaires et ses résultats.
Particulièrement en période de crise l’entreprise doit avoir du sens, et l’offre doit être utile pour le client comme l’explique Bentham. Pour cela elle évolue vers la simplicité combinée à la richesse des attributs, vers la qualité combinée avec la frugalité, vers le produit essentiel combiné à des services de support.
L’offre devient encore plus centrale mais encore plus complexe à définir et à gérer ; raisons supplémentaires de la placer au cœur de la mission de l’entreprise, d’en faire un pivot.
L’érosion du pouvoir d’achat de la plupart des clients consommateurs, conduit à une exigence farouche de pertinence des besoins et de réalité de leur satisfaction par l’entreprise.
Le monde d’après la crise risque de ne pas être le même si il devient moins artificiel, moins cupide, moins amoral, moins régulé, la stratégie de l’offre devenant la stratégie de référence.
Par contraste avec :
- la stratégie de domination qui a eu de profondes racines dans les monopoles concédés par la puissance publique à des entités privées, comme les Templiers pour la banque au 11ème siècle ou la Compagnie des Indes pour le commerce au 18ème siècle et de nombreux monopoles créés par l’Etat auxquels ont succédé des monopoles privés à l’exemple de la guerre entre « barons voleurs » aux Etats- Unis de 1850 à 1930, qui opposait les Rockefeller, les Morgan, les Gould, les Vanderbilt, dans le chemin de fer, l’acier ou le pétrole. Plus récemment la SNCF, la Poste, Air France, ASF-SANEF, Oracle, Microsoft, Intel…
- la stratégie de la surpromesse ou illusion de l’offre illustrée par de nombreux exemples comme Danone et Actimel, l’Oréal et ses tops modèles…
- et la surpromesse par le maquillage comme Nestlé dans son alliance avec Disney qui vend plus de gadgets que de céréales, McDonald’s dans ses Happy Meal vend plus de jouets que de nourriture, sans oublier dans les Hypermarchés les promotions tournantes pour préserver leur image de prix bas malgré une réalité de prix en hausse,
la stratégie de l’offre amène l’entreprise à concentrer ses efforts et ses talents à la production d’une offre parfaitement alignée sur les besoins et les « moyens » du client, en mesure de lui donner une satisfaction réelle à l’usage (ni imposée ni manipulée).
L’entreprise qui applique cette stratégie, dit ce qu’elle fait et, fait ce qu’elle dit.
Pour pratiquer avec succès une stratégie d’offre, l’entreprise doit avoir le don d’empathie, elle doit :
- se mettre à la place du client pour identifier ses besoins et mesurer leur importance relative en faisant en sorte d’en oublier aucun.
- comprendre intimement les raisons pour lesquelles et les conditions dans lesquelles le client utilise son produit ou son service.
- maîtriser l’expérience du client.
- Identifier les attributs cruciaux et mal servis par les concurrents.
- Fournir une prestation exceptionnelle sur un ou plusieurs attributs clés (ex. Apple avec iPad)
L’évolution de nos sociétés, que la crise accélère brutalement, fragilise les stratégies de domination et de surpromesse et consolide les stratégies d’offre (utilité, simplicité, pouvoir d’achat, nouveaux éléments intégrés dans l’offre…). Même des entreprises enracinées dans des stratégies de domination comme Intel ou de surpromesse comme Danone vont devoir emprunter des éléments aux stratégies d’offre pour continuer à se développer.
De nouvelles stratégies d’offre apparaissent. La crise rend plus pertinente ces stratégies et l’intégration des externalités dans la stratégie de l’entreprise, mais aussi en les élargissant sur deux points :
- Dans l’espace, au-delà de l’offre, les entreprises commencent à développer des ecosystèmes comme par exemple Apple avec l’iPod et l’iPhone, Nestlé avec Nespresso, Nitendo avec Wii et l’offre large de Harley-Davidson qui ajoute des couches de services à un cœur de produit pour créer une offre plus pertinente donnant une meilleure expérience au client.
- Dans le temps, au-delà du prix, les entreprises sont amenées à créer une relation permanente avec leurs clients.
L’écosystème consiste à performer de façon intégrée dans plus de domaines a priori très différents, mais qui créent conjointement un univers où le client se trouve bien (ex l’iPhone : internet, un logiciel ; un monde d’applications…)
Dans le cas de l’écosystème, le réseau (ex.Nespresso) est essentiel et le contrôle du réseau est primordial pour créer et extraire la valeur du client.
La nouveauté est la transformation dans un nombre croissant d’industries, du paiement d’un prix pour un stock, au paiement d’un flux pour un usage.
La force de ce modèle pour le vendeur tient en deux mots : récurrence et fidélisation.
Ainsi peut naître un modèle de flux de services rémunéré sur un long terme, mais combiné avec la liberté de sortie du client, obligeant l’entreprise à maintenir une offre de très grande qualité.
Dans ces modèles d’offre, la combinaison de l’écosystème et du paiement du flux est probablement la plus rentable et la plus attrayante pour les clients.
L’exemple d’une petite entreprise illustre bien ce paradigme : Diabolo, combinaison de terminal de radio numérique « rich média » et de services domotiques, offre un véritable écosystème combinant à la fois une plate- forme matérielle, une plateforme de services et une monétisation par abonnement, véritable iPhone de la maison
En conclusion, la crise :
- valide et accentue la pertinence des stratégies d’offre.
- accélère le développement des paradigmes de l’après crise comme l’écosystème et la fidélisation
- contribue à purger le capitalisme de ses excès et à le faire renaître plus fort et plus sociétal
surtout si les Etats comprennent que l’économie de marché demande un arbitre courageux et solide pour fonctionner harmonieusement.
Maurice Catalan
Président de l'U.N.E.C. |
